KLUCZOWE WSKAŹNIKI EFEKTYWNOŚCI - KPI (Key Performance Indicators - ang.)

Kaplan i Norton, twórcy zrównoważonej karty wyników BSC, zauważyli, że jeżeli czegoś się nie mierzy, nie można tym skutecznie zarządzać. Jednym z najprostszych narzędzi, służących do pomiarów stopnia realizacji finansowych i niefinansowych celów organizacji są Kluczowe Wskaźniki Efektywności. Z jednej strony jednak pojawia się chęć zdefiniowania WSZYSTKICH wskaźników, służących ocenie jakości funkcjonowania firmy, a z drugiej strony mówimy tylko o KLUCZOWYCH, czyli kilku najważniejszych wskaźnikach. To drugie podejście pozwala zredukować dużą ilość informacji do niewielkiej liczby kluczowych danych, które ukazują miarodajne wyniki odzwierciedlające realizację celów. Takie wskaźniki powinny pozwalać na ocenę sytuacji bez wdawania się w szczegóły. 

1. Powinny one dotyczyć jedynie obszarów ważnych z punktu widzenia biznesowego. Niestety, wraz z upływem czasu pojawia się niebezpieczna tendencja do zwiększania liczby tych wskaźników, które zaczynają obejmować również obszary mało istotne z punktu widzenia firmy. Zbyt duża ich ilość powoduje, że trudno jest jednoznacznie stwierdzić, który wskaźnik jest ważniejszy, więc często te najważniejsze cele ulegają w efekcie degradacji.

2. Ponieważ KPI służą ocenie stopnia realizacji celów, powinny co roku być określone zadania w zakresie ich poprawy (lub utrzymania), Służy to zapewnieniu ciągłej poprawy w sposobie funkcjonowania firmy. Istotnym zagrożeniem w tym zakresie jest syndrom "małych kroczków" (lub z angielskiego "sandbagging"). Wiedząc, że w kolejnym okresie przełożony będzie wymagał kolejnej poprawy, podwładni maja skłonność do zaniżania zarówno oczekiwań, jak również i uzyskiwanych rezultatów. W rezultacie takiego sposobu wdrażania KPI firma nie tylko nie zyskuje biznesowo, ale nierzadko traci.

3. Na liście nie powinny się znaleźć wskaźniki przeciwstawne lub ze sobą konkurujące. Nie powinny to też być wskaźniki, na które osoby je osiągające nie maja wpływu. Również powinno się zaniechać określania wskaźników, których zmierzenie jest bardzo utrudnione, czasochłonne lub wręcz niemożliwe. Praktyka pokazuje też, że o ile często zgromadzenie tych danych wiąże się z dużym wysiłkiem, to już ich zinterpretowanie lub wręcz wykorzystanie w celach zarządczych staje się niewykonalne. 

4. Często KPI odnoszone są do wewnętrznych procesów w przedsiębiorstwie. Ironia polega na tym, że optymalizacja danego sub-procesu lub czynności niekoniecznie przyczynia się w efekcie do poprawy zewnętrznych aspektów działalności.  

5. Wskaźniki te powinny być zrozumiałe dla pracowników, ich pomiar powinien być regularny, idealne byłoby powiązanie tych wskaźników z systemem motywacyjnym. Jak stwierdzili w swojej książce "Freakonomia" autorzy (Levitt i Dubner) "moralność jest tym, czym ludzie powinni się kierować, ekonomia jest zaś tym, czym kierują się w rzeczywistości". 

Jak to może wyglądać w praktyce? Weźmy pod uwagę przedsiębiorstwo produkcyjne. Załóżmy, że w przedsiębiorstwie tym produkcja odbywa się na zmiany, wytwarzanych jest kilka różnych produktów (struktura sprzedaży tych produktów jest bardzo zbliżona), a z punktu widzenia generowanej marży - koszty zaczynają być istotnym problemem.

Do tej pory pomiary na linii produkcyjnej dotyczyły wydajności poszczególnych pracowników w podziale na poszczególne czynności. Od tego uzależniona była przyznana premia. Co roku kierownictwo produkcji stawało przed wyzwaniem "podkręcenia" wskaźników operacyjnych, podniesieniem norm na poszczególne operacje, co wiązało się z niezadowoleniem personelu produkcyjnego oraz dążeniami "starszych", bardziej doświadczonych pracowników do zagarniania dla siebie "lepszych" czynności / operacji, podczas gdy te "niewygodne" oddawane były do wykonania pracownikom nowym, niedoświadczonym. Zamiast zmierzać w kierunku całkowitej poprawy efektywności działania, następował coraz większy rozdźwięk wydajnościowy pomiędzy pracownikami. Wykonujący "gorsze" czynności nie widzieli możliwości otrzymania premii, w związku z czym ich poziom motywacji stale się obniżał. Ci, posiadający "lepsze" obszary, skupiali się na obronie "stanu posiadania". Pomiar tylu czynności wymagał zebrania i zagregowania wielu danych, które były bardzo trudne do jednoznacznej interpretacji. Poprawa pojedynczych wskaźników nie miała przełożenia na wyniki ogólne przedsiębiorstwa. Wyniki publikowane były "na koniec miesiąca" ze znacznym opóźnieniem.

Taką sytuację zastałem w fabryce, ale również z takimi samymi sytuacjami spotykam się w logistyce czy usługach. Co było tutaj nie tak? Dlaczego firma miała problemy? Jak podejść do ich wyeliminowania? Jak poprawić sytuację przedsiębiorstwa, którego produkcja była zbyt kosztowna w porównaniu do rynku?

Przyjrzenie się wykorzystywanym wskaźnikom operacyjnym dało już odpowiedź, gdzie leży problem i jak można go rozwiązać.

Pierwszym krokiem było spojrzenie na to, jakie wskaźniki są istotne z punktu widzenia biznesowego. Istotne okazały się takie kwestie, jak koszt wykonania pojedynczej sztuki / jednego opakowania wyrobu gotowego, ale również możliwości przerobowe fabryki. Do dłuższego czasu zarząd firmy pracował nad zbudowaniem nowej fabryki i przeniesieniem tam działalności. Nastręczało to jednak wielu problemów: sam proces inwestycyjny mógł potrwać 2 do 3 lat, problemem było też finansowanie inwestycji. Wreszcie koszty utrzymania nowego zakładu podnosiły znacząco koszty operacyjne, negatywnie wpływając na i tak już słabą rentowność firmy.

Kolejnym - odejście od problematu "drobnych kroczków" i nastawienie się na zmiany "przełomowe", zachęcające personel do maksymalizacji osiągnięć w krótkim okresie czasowym.

Krytyczne było ograniczenie ilości wskaźników do niezbędnego minimum, przy zapewnieniu ich łatwości pomiaru i interpretacji.

Samo odniesienie tych wskaźników powinno zostać zmienione na poprawę zewnętrznych aspektów działalności firmy. Była to więc kwestia wydajności produkcji, przepustowości zakładu a wreszcie kosztów jednostkowych wykonania każdego produktu.  

Wreszcie ważne było, aby powiązać te wskaźniki ze schematem motywacyjnym personelu.

Po wnikliwych, aczkolwiek krótkich analizach i dyskusjach, zdecydowano się na wykorzystanie tylko jednego wskaźnika efektywnościowego KPI: ilość sztuk wyprodukowanych wyrobów w danym miesiącu do ilości efektywnie wykorzystanych roboczo-godzin. Określona zastała minimalna oczekiwana wydajność, natomiast wzrost wydajności ponad tę normę pociągał przekazanie środków do "ogólnego" funduszu premiowego. Uniknięto w ten sposób "efektu drobnych kroczków", bowiem personelowi produkcyjnemu opłacało się zawsze, niezmiennie osiągać najlepsze wyniki - od samego początku.

efekty tej zmiany były nieprawdopodobne. Wydajność wzrosła blisko czterokrotnie (w szczycie nawet pięciokrotnie), co pociągnęło za sobą czterokrotny wzrost przepustowości produkcji (wąskim gardłem zaczął być magazyn wyrobów gotowych), za to spadek kosztów wytworzenia produktu znacząco spadł. Personel zaczął zarabiać dużo lepiej, znacznie lepiej, niż wynosiło średnie wynagrodzenie na lokalnym rynku, a dzięki poprawie komunikacji i współpracy między pracownikami - znacząco poprawiła się dostępność produktów (szczególnie ważne w momencie przemian rynkowych, pociągających za sobą trudności w długofalowym planowaniu sprzedaży, a co za tym idzie zakupów i produkcji).   

Narzędzia biznesowe

Skontaktuj się:

Zadzwoń do mnie:

+48 601 080 969

E-mail:

piotr.polak@dss.biz.pl