Narzędzia biznesowe
KLUCZOWE WSKAŹNIKI EFEKTYWNOŚCIOWE - KPI (Key Performance Indicators - ang.)
Kaplan i Norton, twórcy zrównoważonej karty wyników BSC, zauważyli, że jeżeli czegoś się nie mierzy, nie można tym skutecznie zarządzać. Jednym z najprostszych narzędzi, służących do pomiarów stopnia realizacji finansowych i niefinansowych celów organizacji są Kluczowe Wskaźniki Efektywności. Z jednej strony jednak pojawia się chęć zdefiniowania WSZYSTKICH wskaźników, służących ocenie jakości funkcjonowania firmy, a z drugiej strony mówimy tylko o KLUCZOWYCH, czyli kilku najważniejszych wskaźnikach. To drugie podejście pozwala zredukować dużą ilość informacji do niewielkiej liczby kluczowych danych, które ukazują miarodajne wyniki odzwierciedlające realizację celów. Takie wskaźniki powinny pozwalać na ocenę sytuacji bez wdawania się w szczegóły.
Skontaktuj się:
Zadzwoń do mnie:
+48 601 080 969
E-mail:
piotr.polak@dss.biz.pl
KLUCZOWE WSKAŹNIKI RYZYKA - KRI (Key Risk Indicators - ang.)
Ryzyko operacyjne jest nieuchronnie związane z realizacją swoich funkcji przez przedsiębiorstwo. Istnieją różnorodne ryzyka: prawne, nadużyć finansowych, fizyczne lub zagrożenia dla środowiska. Dla naszych potrzeb skupimy się na ryzykach operacyjnych. To jest takich, które nie wchodzą w zakres ryzyka kredytowego i rynkowego.
Według Bazylejskiej Umowy Kapitałowej: RYZYKO OPERACYJNE to możliwość poniesienia strat na skutek stosowania niewystarczających lub wadliwych systemów, niepoprawnych procedur i metod działania, błędów ludzkich, awarii technicznych oraz zdarzeń zewnętrznych.
RACHUNEK KOSZTÓW DZIAŁAŃ - ABC (Activity Based Costing - ang.)
Analiza ABC to jedno podstawowych narzędzi w odkrywaniu prawdy o kosztach i o zyskach. Celem przedsiębiorstwa jest maksymalizacja zysku. Zysk, przedstawiany jest jako różnica pomiędzy ceną sprzedaży a kosztem wytworzenia. Zakładając, że nie mamy wpływu na cenę produktu (tą ustala rynek) - możliwość zwiększania zysku odbywa się poprzez zwiększenie rentowności produktu. To, co z pozoru wydaje się być oczywiste, w rzeczywistości nie jest tak proste do zrealizowania.
Na czym może polegać problem? Jako przykład weźmy przedsiębiorstwo produkcyjne. Dział sprzedaży wygrał przetarg na produkcje kontraktową dużych ilość produktu prostego technologicznie. Na poziomie generowanej marży firma zyskiwała 200 000 złotych. Na skutek zmiany alokacji kosztów przedsiębiorstwa (alokacja kosztów ogólnozakładowych proporcjonalnie do udziału procentowego w ilości wyprodukowanych sztuk) projekt ten określony został przez księgowość jako nierentowny.
ZARZĄDZANIE PROCESOWE / MAPA PROCESÓW
Peter Drucker twierdzi, że "Tak zwane przez nas zarządzanie w wielkim stopniu polega na utrudnianiu ludziom pracy". Jednym z elementów takiego utrudniania jest zbudowanie hierarchicznej struktury organizacyjnej, która zazwyczaj tworzy rozliczne przeszkody w efektywnym, racjonalnym zaspokajaniu potrzeb klientów,a dodatkowo często powodując ponoszenie znaczących i "niepotrzebnych" kosztów. Z kolei Wiliam E. Deming stworzył w latach pięćdziesiątych ubiegłego wieku swoje słynne 14 zasad, wśród którym jedna z najważniejszych to przełamywanie barier między poszczególnymi działami przedsiębiorstwa. Deming uważał, że firmę należy traktować jak jeden organizm. Wdrażając podejście procesowe w japońskich organizacjach, udało mu się nie tylko zrewolucjonizować sposób pracy, ale także wpłynąć na podniesienie jakości wytwarzanych produktów i w rezultacie podbić rynki na całym świecie.
PRZEWODZENIE ORAZ ZARZĄDZANIE SYTUACYJNE (MODEL BLANCHARDA)
W koncepcjach przywództwa w dalszym ciągu królują: autokratyczny i demokratyczny. Managerowie spierają się zaś, który z tych stylów jest bardziej skuteczny. Każdy z nich ma wady i zalety.
Model zarządzania sytuacyjnego tzw. Model Blancharda), wprowadza nowy sposób myślenia o zarządzaniu. Nie szuka odpowiedzi na pytanie, który styl zarządzania jest najlepszy, ale pokazuje, że sposób zarządzania i wybór właściwego stylu zależy od sytuacji. Nie tylko każdy pracownik wymaga innego, indywidualnego podejścia, ale nawet w stosunku do tego samego pracownika w tym samym czasie mogą być wykorzystywane różne style w zależności od zadania, które ma wykonać.
Badania pokazują, że umiejętność stosowania różnych stylów przywództwa, jest bardzo rzadka: 54 % przywódców zazwyczaj używa tylko jednego stylu przywództwa, 25 % wykorzystuje dwa style przywództwa, 20 % wykorzystuje trzy style przywództwa, a odsetek menedżerów, którzy z powodzeniem wykorzystują wszystkie cztery (instruowanie, konsultowanie, wspieranie oraz delegowanie) to już tylko 1 %.
NAJLEPSZE PRAKTYKI BIZNESOWE, BENCHMARKING, LEAN, SIX SIGMA,
KAIZEN I VESTED
Lean, SixSigma, Kaizen czy Vested to różnorodne zestawy praktyk, metodyk oraz sposobów zarządzania przedsiębiorstwem. Mogą być wykorzystywane jako pojedyncze narzędzia, ale warto też przyjrzeć się każdemu z nich i zdecydować, która technika czy metodyka może być bardziej pożądana w danym przedsiębiorstwie.
Lean to zespół praktyk oraz sposobów zarządzania przedsiębiorstwem opartych na doświadczeniach Toyoty(Toyota Production System), skupiających się na dostarczaniu wartości dla klienta, szacunku dla personelu i podwykonawców, filozofii stałego uczenia się, koncentracji na eliminowaniu zmienności i redukcji strat, poprawa w ramach całego strumienia wartości, koncepcji JIT (Just In Time) - w skrócie można określić, że Lean to mniej marnotrawstwa, krótsze cykle, wyższa efektywność, większa elastyczność i wyższa satysfakcja klientów. Jest to inicjatywa dążąca do poprawy funkcjonowania całego przedsiębiorstwa i najlepiej sprawdza się wówczas, kiedy stosuje ją całe przedsiębiorstwo. Przedsiębiorstwa doskonale wiedzą, że "coś trzeba zrobić", ale często nie wiedzą, jak się za temat zabrać - Lean może wówczas przyjść z pomocą.
Six Sigma to metoda ciągłej poprawy jakości opartej o statystyczną analizę procesów. Dążeniem pracowników staje się uzyskanie takiego procesu, z którego otrzymujemy nie więcej błędów/wad, niż kilka na milion sztuk.